नेपालको प्रशासनिक केन्द्र सिंहदरबारभित्र एउटा अनौठो र विजातीय अभ्यास हुर्किँदै गएको छ – जसलाई व्यवस्थापकीय सिद्धान्तले ‘प्रशासनिक कुरूपता’ मान्दछ । एउटै शरीरमा दुई वटा टाउको भएजस्तै, एउटै मन्त्रालयमा दुई वा सोभन्दा बढी विशिष्ट श्रेणीका कर्मचारी (सचिव) हरूलाई ‘कार्यकारी प्रमुख’ को रूपमा राख्ने अभ्यास र प्रवृत्तिले नेपालको सार्वजनिक प्रशासनलाई कमजोर बनाउँदै लगेको छ । विश्वका विकसित मुलुकहरूले ‘छरितो र चुस्त’ (लिन एण्ड एजाइल) सरकारको अवधारणा अगाडि बढाउँदै लगिरहेको बेला नेपालमा भने ‘हात्तीको देखाउने दाँत’ जस्ता पदहरूका कारण कर्मचारीतन्त्र भद्दा र खर्चिलो बन्नुका साथै उत्तरदायित्व समेत कमजोर बनेको छ ।
प्रशासनिक-स्फीति र कानुनी छिद्रहरूको दोहन
यसको उदाहरणका रूपमा उद्योग, वाणिज्य तथा आपूर्ति मन्त्रालयलाई नै लिउ । एक मात्र प्रशासनिक प्रमुख हुनुपर्नेमा संरचनागत रूपमा यस मन्त्रालयमा उद्योग, वाणिज्य र आपूर्ति गरी तीन वटा सचिवका दरबन्दीहरू रहेका छन् । तर तीमध्ये दुईजना सचिवहरू मात्र पदपूर्ति भई कार्यरत रहने गर्दछन् भने तेस्रो पद ‘भूत पद’ (घोस्ट पोस्ट) का रूपमा वर्षौँसम्म रिक्त रहेको छ ।
यसैगरी, अर्थ मन्त्रालयमा पनि यस्तै अभ्यास रहेको छ, जहाँ अर्थ सचिव र राजस्व सचिव गरी दुईजना ‘समान’ शक्तिवाला अधिकारीहरू कार्यरत छन् । शिक्षा, विज्ञान तथा प्रविधि मन्त्रालय पनि शिक्षा र विज्ञान/प्रविधि गरी दुई धारमा बाँडिएको छ । ऊर्जा, जलस्रोत तथा सिँचाइ मन्त्रालयको हालत पनि उस्तै छ भने कृषि तथा पशुपंक्षी मन्त्रालयमा समेत दुई अलग-अलग प्रशासनिक प्रमुख रहने संरचना रहेको छ । अझ गजबको अलमल त प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषद्को कार्यालयभित्रै देखिन्छ, जहाँ कहिलेकाहीँ ५ देखि ७ जनासम्म सचिवहरू थुपारिएका हुन्छन् – जसले मुख्यसचिवको गरिमा र कमान्ड कन्ट्रोललाई समेत कमजोर बनाइदिएको छ । सम्बन्धित विषयगत मामिलामा कानुनतः मन्त्रालय आफैँ प्रशासनिक सर्वोच्चता प्राप्त निकाय हुने हुँदा प्रधानमन्त्री कार्यालयमा विषयगत निकाय ‘हेर्ने’ निहुँमा अलग-अलग विशिष्ट श्रेणीका दरबन्दीहरू बढाउँदै लग्नु कत्तिको वाञ्छनीय होला?
यस्तो ‘ब्यूरोक्रेटिक इन्फ्लेसन’ अर्थात् प्रशासनिक-स्फीति हाम्रो सन्दर्भमा केवल सङ्ख्यात्मक वृद्धि मात्र होइन, यसलाई कानुनी शासनमाथि गरिएको एक किसिमको जालसाजीका रूपमा विश्लेषण गर्न सकिन्छ । निजामती सेवा ऐन २०४९ को दफा ६ (क) ले संगठन तथा व्यवस्थापन सर्वेक्षण (ओ एण्ड एम सर्वे) को आधारमा मात्र दरबन्दी सिर्जना गर्नुपर्ने र कार्य बोझ नभएका पदहरू कटौती गर्नुपर्ने स्पष्ट संकेत गर्दछ । निजामती सेवा ऐनको व्यवस्था अनुसार एक वर्षसम्म रिक्त रहेका पदहरू स्वतः खारेज हुनुपर्ने वा पुनरावलोकन गरिनुपर्ने भए तापनि प्रशासनिक स्वार्थपूर्ति, राजनीतिक सौदाबाजी र सचिवहरूलाई ‘पार्किङ’ गर्ने ठाउँ सुरक्षित राख्न यस्ता अनावश्यक पदहरू जीवितै राखिएका छन् । यो अभ्यासले एकातिर राज्यकोषमा व्ययभार थपेको छ भने अर्कोतिर नीतिगत सामञ्जस्यतालाई असन्तुलित बनाएको छ ।
मन्त्रालय फुटाउने, गाभ्ने र सचिवका पदहरू थपिने प्रक्रिया कार्य बोझका आधारमा नभई ‘प्रशासनिक नार्सिसिज्म’ अर्थात् आत्मरतिबाट निर्देशित भएका सन्दर्भहरूबाट हामी अनभिज्ञ छैनौँ । “पावरफुल” सहसचिवहरूको संख्या जब बढ्दै जान्छ र उनीहरूलाई बढुवा गर्नुपर्ने दबाब थेग्न ‘गाह्रो’ पर्छ, तब सरकारले मन्त्रालयका हाँगाहरू काँटछाँट गरेर नयाँ सचिवको कुर्सी तयार गरिदिन्छ । तत्पश्चात् सहसचिव र सो मुनिका दरबन्दीमा समेत सोही अनुपातमा बढोत्तरी गर्न ‘यथेष्ट आधार’ पैदा हुन्छ । यस्ता पदलाई जनबोलीमा ‘हात्तीको देखाउने दाँत’ भन्न सकिन्छ – जसले सम्बन्धित कर्मचारीको पद-प्रतिष्ठा बढाउनका लागि सघाउ त पुर्याएका होलान्, तर मन्त्रालयको वास्तविक कार्यसम्पादनमा कुनै ठोस योगदान दिँदैनन् ।
अन्तर्राष्ट्रिय अनुभव: हामी कहाँ चुक्यौँ?
विश्वका सफल प्रशासनिक मोडेलहरूलाई हेर्ने हो भने नेपालको यो अभ्यास पूर्णतः ‘आउटलायर’ (विजातीय) देखिन्छ । संयुक्त अधिराज्यको ‘वेस्टमिन्स्टर मोडल’ ले ‘एक विभाग, एक स्थायी सचिव’ (वन डिपार्टमेन्ट, वन पर्मानेन्ट सेक्रेटरी) को सिद्धान्तलाई कडा रूपमा पालना गर्छ । त्यहाँको स्थायी सचिवलाई ‘एकाउन्टिङ अफिसर’ भनिन्छ, जो संसद्प्रति प्रत्यक्ष उत्तरदायी हुन्छ । यदि विभाग धेरै ठूलो छ भने ‘सेकेन्ड पर्मानेन्ट सेक्रेटरी’ नियुक्त गरिन्छ, तर उनी स्पष्ट रूपमा पहिलो सचिवको मातहतमा रहन्छन् । कमान्डको शृङ्खला (चेन अफ कमान्ड) मा कतै पनि अस्पष्टता हुँदैन ।
छिमेकी मुलुक भारतमा पनि ठूला मन्त्रालयहरू (जस्तै अर्थ मन्त्रालय) मा पाँच जनासम्म सचिव हुन्छन् । तर, त्यहाँ एउटा स्पष्ट कानुनी व्यवस्था छ – तीमध्ये सबैभन्दा वरिष्ठ सचिवलाई ‘फाइनान्स सेक्रेटरी’ को पदवी दिइन्छ र निजले नै मन्त्रालयको समग्र समन्वयको नेतृत्व गर्दछ । अन्य सचिवहरू आ-आफ्नो विभागको प्रमुख भए पनि मन्त्रालयको साझा नीति र आर्थिक जिम्मेवारीमा ‘फाइनान्स सेक्रेटरी’ को निर्णय अन्तिम हुन्छ ।
अस्ट्रेलिया र अमेरिकाको प्रणाली झन् कडा छ । त्यहाँ ‘सेक्रेटरी’ वा ‘मिनिस्टर’ पछि केवल एक जना ‘डेपुटी’ वा ‘अन्डर सेक्रेटरी’ प्रशासनिक प्रमुख हुन्छन् । नेपालमा जस्तो ‘समानान्तर शक्ति केन्द्र’ (प्यारेलल पावर सेन्टर) को परिकल्पना त्यहाँको लोकतन्त्र र सुशासनको सिद्धान्तले नै स्वीकार गर्दैन । नेपालले भने न त बेलायती मोडल पछ्यायो, न त भारतीय मोडलको समन्वयकारी संयन्त्र नै बनायो । हामीले केवल पदहरूको संख्या बढायौँ, जसले गर्दा एउटै कार्यालयभित्र दुई ‘राजा’ को जन्म भयो ।
आर्थिक कार्यविधि र वित्तीय उत्तरदायित्व ऐनको उपहास
आर्थिक कार्यविधि तथा वित्तीय उत्तरदायित्व ऐनले ‘लेखा उत्तरदायी अधिकृत’ को परिकल्पना गरेको छ । ऐनको दफा २ (त) अनुसार सम्बन्धित मन्त्रालय वा निकायको सचिव नै वित्तीय प्रशासन, बजेट तर्जुमा र लेखा परीक्षणका लागि जिम्मेवार हुने ‘लेखा उत्तरदायी अधिकृत’ हो । यहाँनेर एउटा गम्भीर कानुनी प्रश्न उब्जिन्छ: जब एउटै मन्त्रालयमा दुई वा सोभन्दा बढी सचिवहरू हुन्छन्, तब वास्तविक लेखा उत्तरदायी अधिकृत को हो?
यो समस्यालाई अझ गहिराइमा बुझ्न एउटा उदाहरण हेरौँ: यदि उद्योग सचिवले एउटा उद्योगलाई अनुदान दिने निर्णय गर्छ र पछि महालेखा परीक्षकको प्रतिवेदनले त्यसलाई बेरुजु देखायो भने, मन्त्रालयको मुख्य सचिव (जो त्यहाँ छैन) वा प्रशासन हेर्ने सचिव कसलाई समात्ने? एउटै ‘बजेट कोड’ र एउटै ‘लेटर हेड’ प्रयोग हुने मन्त्रालयमा दुईजना सचिवले गर्ने आर्थिक निर्णयहरूले वित्तीय अनुशासनलाई पूर्णतः क्षतविक्षत बनाएका छन् । यसले ‘गभर्नेन्स ग्रे जोन’ (शासनको धमिलो क्षेत्र) सिर्जना गरेको छ । अधिकार बाँडफाँड गरिएको छ, तर दायित्व (लायबिलिटी) भने बेवारिसे पारिएको छ ।
मनोवैज्ञानिक र साङ्गठनिक संकट
बहु-सचिव प्रणालीले मन्त्रालयभित्र एउटा अघोषित ‘शीतयुद्ध’ निम्त्याउने सम्भावना प्रबल रूपमा बढ्दछ । जब एकभन्दा बढी समान श्रेणीका सचिव कानुनतः सर्वोच्च प्रशासनिक अधिकारसहित एउटै छानामुनि हुन्छन्, उनीहरूबीच नतिजामा प्रतिस्पर्धा हुनुको साटो ‘इगो’ (इगो) को लडाइँ सुरु हुन्छ । राम्रो कार्यकक्ष, विलासी गाडी र मन्त्रीसँगको सामीप्यताका लागि हुने दौडधुपले मन्त्रालयको व्यावसायिकतालाई नै ध्वस्त बनाउँछ ।
उदाहरणका लागि, यदि वरिष्ठ सचिवले कुनै विषयमा एउटा ‘लाइन’ लियो भने कनिष्ठ सचिवले आफूलाई ‘कमजोर नदेखाउन’ का लागि सोही फाइलमा फरक राय लेखिदिने प्रवृत्ति नबढ्ला भन्न सकिन्न । यसको असर तल्लो तहका सहसचिव र उपसचिवहरूमा समेत पर्न गई कर्मचारीहरू गुटमा विभाजित हुन सक्छन् । कुन सचिवको ‘कमान्ड’ मान्ने भन्ने अन्योलका कारण निर्णय प्रक्रिया सुस्त हुने र अन्ततः सेवाग्राहीले पाउने सेवा कमजोर बन्ने गर्दछ । यो अवस्थालाई व्यवस्थापन शास्त्रमा ‘म्यानेजरियल ग्रिडलक’ भनिन्छ – जहाँ एउटा टाउकोले अगाडि बढ्न खोज्दा अर्कोले पछाडि तान्छ र शरीर “हल न चल” को अवस्थामा पुग्दछ ।
संघीयताको मर्म विपरीत सिंहदरबारको मोटाउने रोग
संघीय शासकीय प्रणाली अङ्गीकार गर्नुको मुख्य उद्देश्य शक्ति र स्रोतको विकेन्द्रीकरण गर्नु हो । यस अनुरूप संघीयतामा केन्द्र (संघ) सानो र छरितो हुनुपर्छ भने प्रदेश र स्थानीय तहहरू प्रशासनिक रूपमा बलियो हुनुपर्दछ । तर, विडम्बना के छ भने ‘भूत पद’ हरू सिर्जना गरेर संघ-संरचना झन्-झन् भद्दा बन्दै गएको छ भने प्रदेशहरू प्रभावहीन भएका छन् । यो संघीयताको भावनामाथिको प्रहार मात्र होइन, राज्यको साधन र स्रोतको दुरुपयोग पनि हो । हामीले ‘काम’ लाई होइन, ‘मान्छे’ (कर्मचारी) लाई केन्द्रमा राखेर संगठन संरचना बनायौँ, जसको मूल्य आज मुलुकले सुशासनको खडेरी व्यहोरेर चुकाइरहेको छ ।
सिक्काका दुई पाटालाई जबरजस्ती छुट्याउँदाको क्षति
माथि उदाहरणका रूपमा प्रस्तुत गरिएको मन्त्रालयको सन्दर्भमा थप विश्लेषण गर्दा उद्योग र वाणिज्यलाई सचिवकै तहमा विभाजित गर्नु भनेको एउटा चराको दुई वटा पखेटालाई दुई विपरीत दिशामा तान्नुजस्तै प्रत्युत्पादक अभ्यास हो । उद्योगले उत्पादनको पक्ष सम्हाल्छ भने वाणिज्यले त्यसको बजार व्यवस्थापन र व्यापार सन्धिहरूलाई नियमन गर्दछ । व्यवस्थापन शास्त्रको ‘प्रणाली सिद्धान्त’ (सिस्टम्स थ्योरी) ले कुनै पनि संगठनका अवयवहरू एक-अर्कामा पूर्णतः आश्रित हुने र एउटा अवयवले अर्कोसँग समन्वय नगरी काम गर्दा समग्र प्रणाली नै धराशायी हुने मार्ग निर्देश गर्दछ । यस अर्थमा, उद्योग र वाणिज्यलाई दुई अलग सचिवको कमान्डमा राख्नु सर्वमान्य प्रशासनिक सिद्धान्तको विपरीत छ ।
त्यसै गरी डिजिटल प्रणालीमा एक सचिवले अर्को सचिवलाई कुनै विषयमा रायका लागि फाइल फरवार्ड गर्दा वा पत्रमा ‘तोक’ लगाउँदा त्यसलाई मर्यादाको अपमान ठान्ने प्रवृत्तिलाई यसले बढावा दिने गर्दछ । “हामी समान तहका हौँ, कार्यकारी प्रमुखका रूपमा मैले अर्कोको आग्रह किन मान्ने?” भन्ने ‘स्ट्याटस एन्जाइटी’ का कारण आन्तरिक सञ्चार प्रणालीमा गम्भीर ‘बोटलनेक’ सिर्जना हुने सम्भावना पनि बढ्दछ ।
यस्तो विभाजनले नीतिगत द्वैधता (पोलिसी डुअलिज्म) को गम्भीर संकट समेत निम्त्याउँदछ । उदाहरणका लागि, उद्योग सचिवले कच्चा पदार्थ आयातमा सहुलियत दिने नीति ल्याउन खोज्दा सोही मन्त्रालयका वाणिज्य सचिवले व्यापार घाटा कम गर्ने नाममा आयातमा कडा कोटा वा प्रतिबन्ध तोकिदिन सक्छन् । एउटै मन्त्रालयका दुई शीर्ष व्यक्तित्वले दुई विपरीत दिशामा बल लगाउँदा निजी क्षेत्र र लगानीकर्ताहरू कुन नीति आधिकारिक हो भन्ने अन्योलमा पर्दछन् । यो ‘गेम थ्योरी’ को त्यो नकारात्मक अवस्था हो, जहाँ दुवै अधिकारीले आफ्नो स्वार्थ र कार्यक्षेत्र (टर्फ) जोगाउन खोज्दा अन्ततः समग्र राष्ट्रले हारिरहेको हुन्छ ।
त्यसैगरी यसले सङ्गठनभित्र ‘साइलो मेन्टालिटी’ लाई समेत संस्थागत गरेको छ । महाशाखा र विभागहरूले आफ्ना सूचना र कार्य प्रगतिहरू एकापसमा साझा गर्नुको साटो प्रतिस्पर्धी वा शत्रुवत व्यवहार गर्न थाल्छन् । उद्योग सचिव र वाणिज्य सचिव मातहतका महाशाखाहरू एकापसमा सूचना आदानप्रदान गर्न अत्यन्तै अनुदार र गोप्य देखिन्छन्, जसले गर्दा एउटै मन्त्रालयभित्र ‘अदृश्य पर्खाल’ खडा भएको छ । यो संकीर्णता केवल सूचनामा मात्र सीमित छैन; मन्त्रालयमा आउने वृत्ति-विकासका अवसरहरूमा समेत सम्बन्धित सचिव मातहतका कर्मचारीलाई पहिलो प्राथमिकता दिने र अर्को पक्षलाई उपेक्षा गर्ने ‘विभाजित मानसिकता’ हाबी हुन जान्छ । जसका कारण कर्मचारीहरू मन्त्रालयको साझा लक्ष्यका लागि भन्दा पनि आफ्नो ‘समूह विशेष’ को स्वार्थ रक्षाका लागि केन्द्रित हुने जोखिम बढ्दछ ।
अर्कातर्फ, कम्पनी रजिष्ट्रार कार्यालय, उद्योग विभाग र वाणिज्य विभाग एउटै मन्त्रालय मातहत भएर पनि उनीहरूको व्यवहार फरक देशका कार्यालयको जस्तो रहँदा ‘उत्पादनदेखि बजारसम्म’ (फ्याक्ट्री टु मार्केट) को एकीकृत दृष्टिकोण कमजोर बनेको छ । व्यवसायीहरूका लागि यी संरचनाहरू ‘प्रशासनिक भुलभुलैया’ मा रूपान्तरण भएका छन् । एक जना लगानीकर्ताले उद्योग सचिवसँग घण्टौँ छलफल गरी गरेको नीतिगत सहमति अर्को कार्यकक्षमा रहेका वाणिज्य सचिवका लागि अर्थहीन सरह हुने अवस्था सिर्जना हुँदा यसले ‘व्यवसाय गर्ने लागत’ (कष्ट अफ डुइङ बिजनेस) बढाउनुका साथै अन्तर्राष्ट्रिय मञ्चमा नेपालको प्रशासनिक साख र लगानीको वातावरणमा गम्भीर असर पारेको छ ।
अर्को जोखिमपूर्ण पक्ष त जबाफदेहिता टुहुरो बन्नु (अर्फानेज अफ एकाउन्टेबिलिटी) हो । दुईजना कार्यकारी प्रमुख रहँदा सफलताको जस लिन लुछाचुँडी हुने तर असफलताको भारी एक-अर्कामाथि थोपर्ने प्रवृत्ति देखिन्छ । बजारमा वस्तुको अभाव वा मूल्यवृद्धि हुँदा वाणिज्य सचिवले उत्पादनको कमीलाई दोष दिने र उद्योग सचिवले आपूर्ति नीति फितलो भएको भन्दै पन्छिन पाउने छिद्रले गर्दा वास्तविक जबाफदेहिता बेवारिसे बन्न पुग्छ । एकीकृत सेवा प्रवाहका दृष्टिले यस्तो स्थितिले लोकतन्त्र र सुशासनकै उपहास गरेको छ । यसले मन्त्रालयलाई अन्ततः निर्णयविहीनताको बन्दी (डिसिजनल प्यारालाइसिस) बनाउनका लागि पर्याप्त आधार सिर्जना गरेको छ ।
निर्मम सुधारको आवश्यकता
प्रशासनिक संरचनामा रहेका उपर्युक्त जटिलताका कारण सुधारका अधिकतर प्रयासहरू ‘ब्यूरोक्रेटिक रेसिस्टेन्स’ अर्थात् कर्मचारीतन्त्रको आन्तरिक प्रतिरोधका कारण असफल हुने गरेका छन् । नेपालको सन्दर्भमा बहु-सचिव प्रणाली केवल व्यवस्थापकीय कमजोरी मात्र होइन, यो त कर्मचारीतन्त्रले आफ्नो सुविधा र शक्तिको रक्षाका लागि खडा गरेको अनावश्यक ‘किल्ला’ हो । यसै कारणले जब-जब कुनै सरकारले मन्त्रालयहरूलाई गाभ्ने वा सचिवका पदहरू कटौती गर्ने कुरा गर्छ, तब-तब सिंहदरबारभित्र एउटा अदृश्य तर शक्तिशाली ‘प्रतिरोध संयन्त्र’ सक्रिय हुने गर्दछ । यसलाई राजनीति शास्त्रमा ‘पार्किन्सन्स ल’ का रूपमा बुझिन्छ, जस अनुसार कर्मचारीतन्त्रले आफ्नो काम नभए पनि पद र जनशक्ति विस्तार गरिरहन्छ ताकि आफ्नो शक्ति र प्रभाव कम नहोस् ।
सहसचिव र सचिवहरू आफैँमा नीति निर्माता हुन् । जब सचिव पद कटौतीको कुरा आउँछ, तब ‘कार्य बोझ बढी भएको’ वा ‘विशिष्टीकरण आवश्यक रहेको’ जस्ता प्राविधिक तर्कहरू अगाडि सारेर मन्त्री र राजनीतिक नेतृत्वसमक्ष स्वयं सचिव र सहसचिवहरूले नै नीतिगत भ्रम सिर्जना गरिदिन्छन् । यस्तो अवस्था क्रमशः सहसचिव, उपसचिव वा सो मुनिका दरबन्दी पुनरावलोकनका क्रममा पनि पैदा हुने गर्दछ । यस्तो प्रतिरोधका कारण नै मन्त्रालयहरूमा ‘ओ एण्ड एम’ (ओ एण्ड एम) सर्वे गर्दा वास्तविक आवश्यकता भन्दा पनि पद जोगाउने र नयाँ पद सिर्जना गर्ने ध्येय राखिन्छ । यो एक प्रकारको ‘संस्थागत स्वार्थ’ हो, जहाँ मुलुकको समग्र सुशासनभन्दा कर्मचारीको वृत्ति-विकास र कुर्सीको सुरक्षालाई प्राथमिकता दिइन्छ ।
यस जटिल परिस्थितिबाट निकास पाउनका लागि अब केवल सामान्य टालटुले सुधारले पुग्दैन, यसका लागि एउटा ‘सर्जिकल अपरेसन’ स्तरको रणनीति आवश्यक पर्दछ । सरकारले ‘एक मन्त्रालय, एक सचिव’ को अवधारणालाई कानुनी रूपमै अनिवार्य गराउनुपर्छ । यदि कुनै मन्त्रालयको कार्यक्षेत्र विशाल छ भने त्यहाँ दोस्रो सचिव होइन, बरु ‘महानिर्देशक’ वा ‘सहसचिव’ हरूलाई बढी अधिकार प्रत्यायोजन गरेर काम चलाउन सकिन्छ । अन्तर्राष्ट्रिय स्तरमा अभ्यास गरिएझैँ ‘चीफ एक्जिक्युटिभ अफिसर’ मोडेलमा एउटै प्रशासनिक प्रमुखलाई पूर्ण जिम्मेवारी र जबाफदेहिता सुम्पिनुपर्छ । यसले गर्दा अघि चर्चा गरिएको ‘दर्ता-तोकादेश’ को लफडा र ‘इगो’ को लडाइँ स्वतः समाप्त हुनेछ । फाइलहरू एउटै कमान्डमा हिँड्ने बित्तिकै निर्णय प्रक्रियामा गति आउँछ र ‘दोहोरो सास्ती’ अन्त्य हुन्छ । ‘आर्थिक कार्यविधि तथा वित्तीय उत्तरदायित्व ऐन’ मा समेत एउटा मन्त्रालयमा केवल एक जना मात्र ‘लेखा उत्तरदायी अधिकृत’ रहने स्पष्ट व्यवस्था उल्लेख गरी निजले मात्र अन्तिम आर्थिक जिम्मेवारी र नतिजाको जबाफदेहिता वहन गर्ने स्पष्ट कानुनी ग्यारेन्टी गरी ‘दायित्वको बेवारिसेपन’ हटाउनु पर्दछ ।
सुशासन भनेको प्रक्रियाको जालो होइन, परिणामको स्पष्टता हो । दुई वटा टाउको भएको प्रशासनिक शरीरले कहिल्यै पनि एउटै लक्ष्यमा दौडिन सक्दैन । यसले केवल आफैँभित्र द्वन्द्व सिर्जना गर्छ र राज्य-स्रोतको दोहन मात्र गर्दछ । यदि हामी साँच्चै नै समृद्ध नेपाल र छरितो सरकार चाहन्छौँ भने सिंहदरबारका विभिन्न मन्त्रालयहरूमा रहेको यो ‘दुई-टाउके’ ऐँजेरुलाई जरैदेखि उखेलेर फाल्नुपर्छ । प्रशासनिक नेतृत्वले आफ्नो व्यक्तिगत र समूहगत स्वार्थ त्यागेर राष्ट्रिय हितलाई सर्वोपरि ठान्ने बेला आइसकेको छ । अबको कर्मचारीतन्त्र ‘पदमुखी’ होइन, ‘काममुखी’ र ‘नतिजामुखी’ हुनुपर्दछ । केवल एउटा सक्षम र एकीकृत नेतृत्व भएको मन्त्रालयले मात्र जनताको आशा र देशको आवश्यकतालाई सम्बोधन गर्न सक्छ ।
